Rediseño del Fondo Michigan Good Food

Hace cinco años, el Michigan Good Food Fund se lanzó como la primera iniciativa de financiación de alimentos saludables de su clase que abrió nuevos caminos en su compromiso de apoyar a las empresas de la granja a la mesa. Desde 2015, los socios han invertido casi $17 millones en préstamos y subvenciones, y las más de 300 empresas a las que hemos apoyado han creado o apoyado a su vez más de 1.000 puestos de trabajo.

Para trazar nuestro próximo capítulo de trabajo e impacto, reunimos a las partes interesadas de la comunidad en tres "grupos de trabajo" centrados en diferentes temas clave. Uno de ellos se centra en nuestra visión, incluida la redefinición de la misión empresarial, la alineación y las métricas de éxito. Otro está debatiendo el compromiso y la responsabilidad de la comunidad y cómo podría ser un consejo asesor renovado. El tercero explora nuestros productos, procesos y proveedores de capital y asistencia técnica. Todos los grupos se basan en el compromiso de trazar un camino a seguir que sea lo más beneficioso posible para el ecosistema local, para nuestros socios que hacen posible este trabajo y, lo que es más importante, para los emprendedores a los que servimos. 

Gracias a todos los que han participado hasta ahora por su tiempo, su compromiso y sus reflexivas perspectivas. Aunque todavía estamos sintetizando los comentarios para trazar el próximo plan de trabajo, queríamos informar de lo que hemos oído hasta ahora y dar la oportunidad de que la comunidad en general nos dé su opinión. A continuación encontrará las principales conclusiones y pulse aquí para realizar una encuesta rápida de 5 minutos y compartir sus opiniones.

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Misión y éxito: Este grupo exploró la elegibilidad de la alineación de la misión para los empresarios a los que apoyamos, así como cuestiones más amplias sobre cómo se ve el éxito de esta iniciativa y las métricas de impacto. Las principales conclusiones son las siguientes: 

• Ampliar la comprensión de "saludable":" Ampliar la definición de "saludable" para incluir determinantes sociales de la salud más amplios, como la salud pública, la sostenibilidad medioambiental y el desarrollo económico local.
• Profundizar en el compromiso con la justicia social: Incorporar métricas de éxito con objetivos específicos en torno a la raza y el género, la propiedad de activos y las contribuciones cuantificables a las comunidades.
• Centrarse en las relaciones más que en las transacciones: Medir el progreso a lo largo del tiempo, ofreciendo múltiples formas y rondas de capital y asistencia técnica a los empresarios, e incorporando prácticas adicionales de impacto social a medida que crecen las empresas.

Voz de la Comunidad: Este grupo estudió cómo nuestro trabajo podría responder a las necesidades y la voz de la comunidad, incluida la creación de un Consejo Asesor compuesto por partes interesadas de la comunidad. Las principales conclusiones son las siguientes:

• Voz de la Comunidad: Reclutar a varias partes interesadas representativas de la diversidad de nuestro ecosistema estatal y alimentario como Junta Consultiva para revisar, modificar potencialmente y, en última instancia, aprobar el diseño de la iniciativa, las prioridades y las métricas de impacto. 
• Responsabilidad comunitaria: Facultar a este nuevo Consejo Asesor para que revise periódicamente el trabajo, el progreso hacia los indicadores de impacto y la evaluación de la iniciativa, responsabilizando a los socios a lo largo del tiempo. (La junta no recauda fondos ni toma decisiones de inversión).
• Participación comunitaria: Involucrar a esta Junta para aumentar la conectividad de la iniciativa con los empresarios alimentarios locales y las comunidades que buscan recursos y apoyo. 

Capital y asistencia técnica: Este grupo estudió la mejor manera de recalibrar nuestros productos, procesos y socios de capital y asistencia técnica con el objetivo de prestar un apoyo integrado de forma más coordinada internamente y aditiva externamente. Las principales conclusiones son las siguientes:

• Financiación inicial: Abordar los déficits de financiación en las primeras fases, utilizando nuevos productos, mejoras crediticias o herramientas de creación de crédito para acercar mejor a las empresas alimentarias a la actual caja de crédito CDFI/bancable. 
• Coordinar el apoyo: Ayudar a las empresas a navegar mejor y coordinar las ofertas y el apoyo de capital y asistencia técnica.
• Modelo de cohortes: Estudiar la posibilidad de poner en marcha un programa de cohortes de empresas alimentarias que proporcione apoyo a lo largo del tiempo, superponiendo el capital y la asistencia técnica específica del sector.

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